Почему мы перестали искать «готовых» врачей на рынке и начали выращивать их внутри клиники

Кадровый дефицит — новая норма для частной медицины

Наша первая клиника открылась в 2007 году в спальном районе Санкт-Петербурга. Тогда это была стоматология на два кабинета. Основной рост пришелся на последние пять–шесть лет: в 2019 году мы открыли первый специализированный детский стоматологический блок, а сегодня в структуре компании уже три клиники, включая крупный семейный медицинский центр.

Вместе с ростом бизнеса выросла и сложность кадровой задачи. Если на старте в команде было пять врачей, несколько ассистентов и администратор, то сегодня штат насчитывает около 250 человек. Это врачи, анестезиологическая бригада, средний и младший медицинский персонал, сотрудники кол-центра, кураторы лечения, аниматоры и административные службы.

При этом кадровый дефицит в медицине давно перестал быть временной проблемой. По данным Минздрава, в 2025 году системе здравоохранения не хватало около 23 тыс. врачей и 64 тыс. сотрудников среднего медперсонала. Годом ранее дефицит составлял 29 тыс. и 63 тыс. соответственно. Для частных клиник это означает постоянную конкуренцию за кадры, рост стоимости найма и снижение качества воронки кандидатов.

Долгое время мы закрывали вакансии за счет рекомендаций сотрудников. В медицине это один из самых надежных каналов, потому что врач обычно рекомендует тех, чью работу знает лично. Но по мере масштабирования этого ресурса стало недостаточно, и мы вышли на открытый рынок труда. Именно тогда стало понятно: найти специалиста, который одновременно соответствует клиническим стандартам, разделяет ценности клиники и умеет работать с пациентом, значительно сложнее, чем кажется.

Рынок дает резюме, но не гарантирует качество

Активный найм с открытого рынка мы начали после запуска детского направления в 2019 году, когда резко выросла потребность в детских стоматологах. Опыт оказался непростым. Мы столкнулись с тем, что кандидаты с весьма средним портфолио нередко претендовали на высокий доход уже на старте — от 300 тыс. рублей.

Но главная проблема была не в зарплатных ожиданиях. В медицине документы, сертификаты и портфолио дают лишь формальную картину. Проверить диплом или стаж сравнительно легко. Намного сложнее оценить то, что действительно важно: клиническое мышление, мануальные навыки, способность работать по протоколам и принимать решения в интересах пациента.

Один из показательных случаев — найм терапевта с сильным, на первый взгляд, портфолио. Документы не вызывали вопросов, опыт выглядел убедительно, но уже в работе выяснилось, что заявленный уровень не подтверждается: врач допускала базовые клинические ошибки. При этом специалист претендовал не только на высокую категорию, но и на административную роль. В итоге сотрудничество пришлось прекратить, а поиск замены занял еще месяц.

Для меня как для руководителя это был важный вывод: в медицине нельзя опираться только на внешний образ компетентности. Портфолио, сертификаты и уверенная самопрезентация не гарантируют качества работы. А значит, классический найм «по резюме» для клиники слишком рискован.

Один из главных рисков найма — несовпадение клинической философии

Даже если у врача достаточно опыта, это не означает, что он подходит клинике. В частной медицине критически важно, чтобы команда работала в единой клинической логике: по современным протоколам, в рамках доказательной медицины и с общим пониманием того, что такое качественная и безопасная помощь.

Показательный пример из нашей практики — детский стоматолог, который при лечении пульпита у детей отказывался проводить обработку каналов и предпочитал более простую, но устаревшую тактику — лечение с использованием специальной пасты. Когда-то такой подход действительно применялся, но сегодня он связан с риском осложнений: от выраженного воспаления до отека.

Мы обсуждали с врачом современные протоколы, разбирали клинические риски, пытались выстроить единый подход. Но столкнулись с жестким сопротивлением. Специалист знал о современных методиках, однако считал прежнюю схему более «гуманной», потому что она быстрее и проще для ребенка в моменте.

Для меня это один из ключевых управленческих выводов последних лет: клиническую философию невозможно навязать приказом. Если врач годами работает в собственной системе координат, переучить его крайне сложно. Именно поэтому культуру доказательной медицины, научной добросовестности и ответственности перед пациентом проще формировать в начале профессионального пути, чем пытаться перестроить сложившиеся практики.

В частной медицине недостаточно быть сильным клиницистом

Еще одна ошибка работодателя — считать, что хороший врач автоматически становится хорошим сотрудником клиники. В частной медицине этого давно недостаточно. Пациент оценивает не только результат лечения, но и весь опыт взаимодействия: насколько его услышали, объяснили план лечения, помогли справиться с тревогой, дали ощущение безопасности и уважения.

У нас был опыт найма ортопеда с сильными мануальными навыками, но слабой коммуникацией. Пациентам было сложно найти с ним общий язык: врач перебивал, не давал высказаться, не учитывал эмоциональное состояние человека. С медицинской точки зрения лечение могло быть выполнено качественно, но эмоциональный опыт пациента оказывался негативным. В результате клиника начала получать просьбы перевести пациентов к другому специалисту.

Для частной клиники это не второстепенная проблема, а прямой риск для бизнеса. Если пациенту некомфортно с врачом, снижается возвращаемость, падает лояльность, страдает репутация. Поэтому сегодня после каждого приема мы собираем обратную связь. Если оценка ниже максимальной, управляющий связывается с пациентом и выясняет, что именно пошло не так. Это не просто сервисная метрика, а инструмент контроля качества и развития команды.

Почему не сработала ставка на «звездных» врачей

Мы также пробовали другой путь — привлечение известных специалистов с сильным личным брендом. На первый взгляд такая стратегия кажется рациональной: у врача есть имя, репутация, поток пациентов. Но на практике она тоже не стала для нас универсальным решением.

Один из показательных кейсов — попытка нанять известного стоматолога-ортопеда. Кандидат сразу обозначил высокий процент отчислений от оказанных услуг. Для крупной клиники с белой системой оплаты труда, большим штатом бэк-офиса, собственной инфраструктурой и высокими операционными расходами такие условия ставят рентабельность найма под сомнение. У стоматологов-ортопедов рыночный процент действительно может доходить до 40–50%, но даже громкое имя не всегда компенсирует экономические риски.

Кроме того, врач планировал совмещать работу у нас с практикой в другой клинике и просил подстроить матрицу расписания под свой график. Несмотря на переговоры и поиск компромисса, он так и не начал практику и ушел к конкуренту, который предложил более высокий процент.

Для бизнеса это принципиальный риск. Невозможно строить долгосрочные планы лечения, инвестировать в адаптацию и развитие врача, если его лояльность полностью зависит от текущих финансовых условий. Тем более что вместе с таким специалистом могут уйти и пациенты — в нашей практике подобные случаи уже были.

Экономика выращивания врача

Наем нового врача обходится клинике в сумму от 630 тыс. до 1,3 млн рублей. В эту сумму входят как прямые, так и скрытые расходы: поиск, адаптация, релокация, фиксированный доход на период вхождения, а главное — время наставников.

Мы сотрудничаем с регионами, особенно в дефицитном сегменте детской стоматологии. Сегодня в штате есть врачи из Белгорода, Нижнего Новгорода, Новороссийска. Клиника помогает таким специалистам с переездом, обеспечивает финансовую поддержку на период адаптации и подключает наставников.

Именно наставничество — одна из главных «валют» в системе выращивания кадров. Врачи высшей категории еженедельно занимаются с новичками: разбирают теорию, проводят совместную практику, помогают с клиническими решениями. Дополнительно клиника оплачивает внешнее обучение — курсы повышения квалификации, переподготовку, стажировки и другие образовательные форматы.

Я хорошо понимаю ценность этой модели на собственном опыте. За годы работы клиника вложила в мое обучение около 1 млн рублей. Например, в 2017 году я прошла курс по имплантологии в Израиле, и вместе с перелетом и проживанием обучение обошлось примерно в 350 тыс. рублей.

Как устроена наша система выращивания

Со временем мы превратили этот опыт в структурированную модель, которую можно масштабировать при открытии новых филиалов. Ключевой принцип — через внутреннюю «фабрику талантов» проходят все, но траектория зависит от стартового уровня специалиста.

Большинство новичков — это студенты третьего–четвертого курсов медицинских вузов. Их путь строится поэтапно: сначала ассистирование, затем работа гигиенистом под контролем наставника, после этого — переход к самостоятельному приему в начальной врачебной категории. На каждом этапе специалист продолжает учиться, проходит аттестации и работает по индивидуальному плану развития.

Именно индивидуальные планы развития стали основой системы. Для каждого новичка мы формируем понятный маршрут: от отработки навыков на моделях и фантомах до допуска к более сложным манипуляциям. Наставник сопровождает врача на всем пути, а главный врач контролирует прогресс и принимает решение о повышении категории.

Такой подход позволяет клинике не просто обучать врача, а формировать его внутри единой профессиональной среды — с понятными стандартами качества, едиными клиническими принципами и общим отношением к пациенту.

Что, если выращенный врач уйдет

Это главный вопрос, который задает себе любой руководитель, инвестируя в обучение сотрудников. Да, такой риск есть. За пять лет работы программы в детской стоматологии у нас было два случая, когда молодые специалисты уходили в другие клиники, не выдержав темпа, требований или медленного, по их мнению, роста.

Но этот риск не отменяет саму логику модели. Наоборот, он лишь подтверждает, что кадровая стратегия не может строиться на поиске «идеального» врача с рынка. Устойчивый медицинский бизнес сегодня возможен только тогда, когда клиника создает собственную, воспроизводимую систему подготовки кадров.

Да, это требует времени, управленческого внимания и инвестиций. Но именно такой подход позволяет через несколько лет получить не набор кабинетов с высокой текучестью, а сильную команду, которая разделяет единые стандарты, работает в общей клинической логике и растет вместе с клиникой.

В этом смысле кадровая функция для нас давно перестала быть сервисной. Сегодня это часть медицинской стратегии. И вопрос «где взять врача» для меня звучит иначе: «как выстроить систему, в которой сильные врачи появляются внутри самой клиники».


Автор статьи: Кудзиева Тамара Валерьевна https://centrstomatologii.ru/vrachi/kudzieva-tamara-valerevna/

Адреса клиник:
Санкт-Петербург  Чкаловский пр-кт, д. 50
Санкт-Петербург  Новочеркасский пр-т, д. 33, корп. 3